Claves para capturar la promesa y valor de la salud digital

Los proyectos de salud digital nos ofrecen posibilidades inéditas de mejora, algunas de ellas incrementales pero otras exponenciales. Abarcan ámbitos diversos tales como la telemedicina, la historia clínica electrónica, la información y formación en salud, la inteligencia artificial y los dispositivos médicos (portables, impresión 3D,  etc.).

Su utilización puede focalizarse en la mejora terapéutica, por ejemplo al facilitar la eficacia o el acceso de los servicios de salud, en la búsqueda de eficiencia operativa (reducción de costes o tiempos), en la mejora de las capacidades de diagnóstico (con la inteligencia artificial), en la mejora de la salud de la población (información y formación), y en muchas otras.

Pero la salud digital no está exenta de riesgos y  además su uso puede llegar a ser nocivo, por ejemplo cuando comporta una mercantilización del paciente y de la salud, cuando ahonda en una brecha digital/social, o cuando expone datos sensibles a un mal uso.

Asumiendo su buen uso, capturar (entregar) el valor para el que se ha creado un proyecto de salud digital es un proceso largo y sinuoso. No basta con tener una buena tecnología (dispositivo, sistema, etc.) ni basta con tener algunos profesionales clave más o menos dispuestos o comprometidos a su uso.

Un enfoque común consiste en intentar realizar un buen diseño, planificación, desarrollo y entrega de un servicio o solución de salud digital. Pero ello es insuficiente.

Sabemos, por la investigación realizada y por la experiencia directa, que la expansión de los proyectos de salud digital choca, habitualmente, con una deficiente implementación. Así lo acredita el muy elevado ratio de fracaso en la implementación de los mismos, que es del 65% al 80% (Anthopoulos, 2014).

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‍La clave para capturar la promesa de la salud digital está en realizar una implementación con éxito de los proyectos. Y la fase de implementación implica, principal y esencialmente, a distintos grupos de personas (grupos de interés o Stakeholders) que deben transitar desde una situación actual a una nueva situación. Siendo esta nueva situación la que utilizan, adoptan y se comprometen con la nueva solución de la forma adecuada para entregar el valor esperado.

Veamos qué nos dice la investigación científica al respecto. Y a continuación, voy a compartir mi experiencia profesional al respecto.

Siguiendo a Kho, Gillespie y Martin-Khan, (2020) el fracaso en la implementación de servicios de telemedicina se debe a una inadecuada comprensión sobre cómo planificar, gestionar y reforzar el cambio. Como segunda causa se cita la utilización de un enfoque parcial (fragmentado) del proceso de cambio.

Algunas de las de barreras o resistencias que facilitan o dificultan la implementación de proyectos de e-salud en diversos entornos y tipologías de proyectos son:

• A nivel de enfoque y concepto. La centralidad de la tecnología como enfoque predominante es la raíz de muchos fracasos en la implementación. Se propone la centralidad de la función o utilidad (business, en el original) y la centralidad de las personas (Muhammad i Albeijaldi, 2017).
• A nivel operativo. Varios autores ponen la atención en conocer y comprender a fondo las percepciones que tienen los diversos grupos de interesados (stakeholders) que tienen capacidad de influir en el buen fin del proyecto; para poder gestionarlas. Y se refieren tanto a los usuarios directos, como al resto de stakeholders en la estructura asistencial y organizativa, así como los stakeholders externos (clientes, planificador, etc.).
  

Implementación en un hospital de alta tecnología

En la implementación de un proyecto de salud digital en un hospital de gran tamaño, complejidad y alta tecnología (terciario) es fundamental conocer las percepciones, de todos los stakeholders involucrados, sobre las resistencias y barreras a su implementación. Si bien es cierto que los gestores conocen bien sus organizaciones, la utilización de técnica específica desvela informaciones y percepciones subjetivas que a menudo pasan desapercibidas al ojo demasiado habituado a mirar una determinada situación.

En nuestro análisis debemos contar con todos los usuarios directos, pero también con un más amplio número de stakeholders, que variará según el tipo de proyecto. Por ejemplo, con el personal de apoyo, con otras áreas de la organización implicadas (compras, mantenimiento, financiación, recursos humanos, etc.), con los responsables de centros asistenciales, representantes de los trabajadores, gerencia y estructura de gobernanza. E incluso más allá de la estructura interna, debemos mantener en nuestro radar a stakeholders como clientes o pagadores, financiadores de proyectos y planificadores del sistema de salud; entre otros.

Conocer sus percepciones sobre las barreras y resistencias nos orientará y empoderará para poder actuar para gestionarlas, reducirlas o eliminarlas desde el inicio del diseño, planificación y desarrollo del proyecto y, especialmente, en la implementación. El momento adecuado para realizar estas acciones de gestión del cambio es al inicio del proyecto, en el momento de su diseño, pues esto permite reducir hasta un 50% las resistencias respecto a no hacerlo.

Con ello, podremos alejarnos de los elevados porcentajes de fracaso y hacer una gestión más profesional, una gestión preventiva y una intervención más efectiva, que es clave para capturar el valor del proyecto en eficiencia, ahorro de costes, calidad del servicio o resultados asistenciales. Y como objetivo finalista, contribuimos a la mejora de la atención al paciente.

Desde la observación empírica

Desde la práctica de muchos años en este entorno observo algunos hábitos o comportamientos en la implementación de proyectos que a continuación describo:

• Seguimos confiando en el “de alguna forma lo conseguiremos, como siempre ha sido”. Olvidamos que muchas veces “no ha sido” (los proyectos han sido un fracaso total o parcial) y olvidamos por que nunca supimos exactamente, el elevado coste de oportunidad, de inversión y de dedicación de muchos proyectos.
• Ignoramos la técnica. Así como en cualquier intervención quirúrgica (por poner un ejemplo) nadie olvida la técnica, cuando se trata de asuntos más habituales parece que actuamos armados de arrojo y con la confianza que el sentido común finalmente prevalecerá. La gestión del cambio es un proceso (no un hecho puntual) y nos ofrece enfoques, metodología y herramientas para profesionalizar el cambio.
• Apagamos fuegos. Nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena. Buscamos recursos, ayuda y nos decidimos a actuar cuando ya ha surgido el problema o conflicto. Y entonces el fuego ya está prendido.
• Utilizamos el “organigrama” para superar las resistencias al cambio. Cuando se nos ha agotado la comunicación, la paciencia, o las ganas de tratar a las personas como seres pensantes y sintientes, tendemos a utilizar el “organigrama” y/o la “posición”. Inevitablemente generamos más resistencia o dejamos heridos por el camino. Es la utilización del miedo, en sus diversas formas y grados.
• No hacemos una gestión preventiva. Una gestión preventiva de las resistencias puede evitar hasta el 50% de las mismas, sostienen varios autores. El instrumento es el “Plan de Gestión del Cambio”.
• Falta valentía para proponer cosas nuevas. Desde la excusa (siempre cierta) de la falta de presupuesto, o de tiempo, hasta el miedo a que la organización no comprenda bien algunas acciones innovadoras; los responsables de organizaciones o de proyectos evitan adoptar enfoques diferentes o realizar acciones no habituales.
  

Un punto de inicio

Conocer las percepciones y barreras que dificultan la implementación de los proyectos de salud digital es un paso necesario y provechoso para que los gestores puedan tener mayores opciones de salir de los elevados porcentajes de fracaso y las organizaciones sanitarias consigan los beneficios organizacionales y de satisfacción que se plantean.

Existen multitud de enfoques y herramientas para hacerlo de forma efectiva. Algunos de ellos son la aplicación de la Teoría de Normalización de Procesos (NPT) y del instrumento validado NoMAD, desarrollados por la Universidad de Newcastle (UK).  La NPT pone el foco en los procesos relacionales que hacen que algunas prácticas o comportamientos se consoliden en el día a día de las personas mientras que otros son olvidados.

Tras la aplicación de la NPT y/o NoMAD se abren posibilidades de planificación y de intervención para anticipar y gestionar las resistencias y mejorar las posibilidades de implementación con éxito.

Parece muy aconsejable dedicar algunos esfuerzos a obtener este conocimiento, a la vista de los elevados ratios de fracaso de los proyectos e iniciativas de cambio (75% según Kings & Peterson, 2007) y específicamente el fracaso de los proyectos de e-salud (65% al 80% según Anthopoulos, 2014).

Aún más, conociendo el elevado coste en recursos, dedicación y oportunidad que cualquier proyecto de e-salud exige, puede parecer una irresponsabilidad o temeridad que los gestores de proyectos no actúen para minimizar o reducir las resistencias a la implementación y contribuir a garantizar el éxito en la captura del valor que el proyecto pretende para la organización y para las personas.

Autor

El autor es Profesor colaborador del Master de Salud Digital de la UOC y del International Executive Online MBA de EADA-UOC. Es consultor en TAGA y fundador de la Change Management School

Joan Cos Codina
joanc@joancoscodina.com